在竞争日趋白热化的市场中，创新无疑是制胜的关键，也成为很多公司的战略焦点，是企业成长的生命线。深具创新力的公司，如3M、IDEO、苹果、英特尔、谷歌等，确实也表现不俗。然而，创新到底是口头功夫，还是落到实处的行动？管理学家哈默（GaryHamel）的看法是：在绝大多数企业里，“创新只是停留在口头上，我们没有看见实际行动”。
　　
　　那么，如何打造创新型组织，将创新落到实处呢？让我们从3M公司一个案例上“以管窥豹”，获得一些启示和指引。
　　
　　创新从便利贴开始
　　
　　位于明尼苏达州圣保罗的美国3M公司，其产品种类达6.6万种之多，年年被美国《财富》杂志评为“最受钦佩”的企业，也是最具创造力的公司之一。
　　
　　在3M公司中，有很多关于创新的传奇故事，便利贴就是一则典型代表。
　　
　　1970年代，3M公司一名叫阿特-弗莱的科学家每星期都参加教堂唱诗班的活动，可每次都有一件事让他头疼不已。为了标记将要演唱的赞美诗在哪一页，他在诗集中夹了许多小纸片，可每次当他打开诗集时，纸片便会滑落到地板上，使他找不到当初的标记在哪里。“如果我能把纸片粘在书页上就好了。”他心里想到。
　　
　　这时，他突然想到了一个主意，他记起了同事斯潘塞。西尔弗曾经发明了一种胶水，这种胶水因为粘性小而被认为是一大失败，西尔弗也找不到这种胶水的用途，但他还是将它公之于众，希望能对其他人的研究有所帮助。现在，阿特-弗莱要用上这种胶水了。
　　
　　弗莱利用自己的业余时间研制出了一种“临时书签”样品，可他的工作并没有就此结束。接下来，他要让销售部门相信人们愿意购买这种可以粘到书上也可轻松取下的书签。随后，他又将产品概念从书签拓展到便条，从而使产品的潜在价值大大提高。但是，据弗莱回忆说，事情进展很不顺利，该项目曾数次被否决。
　　
　　但是，弗莱仍不甘心。他和同事们采取“游击战术”，向公司里的人员分发产品样品，其中包括一些高级经理的助理们。最后，弗莱终于说服了商业办公供应部生产这种产品，并于1980年正式面世。一年后，弗莱的发明被授予了3M“杰出新产品奖”。
　　
　　今天，这种产品已经成为美国五大最受欢迎的办公用品之一，并畅销全世界。弗莱的故事也在3M内外广为传颂。
　　
　　创新的四个过程
　　
　　众所周知，创新不等于创意，也不能仅停留于创意。从3M即时贴的案例可以看出，如果只是有一些创意，甚至研发出了原理或原型，仍然不能转化为商业价值。要想让一个创意真正转变为创新，并最终产生效益，必须像即时贴的故事所显示的那样，经历以下四个过程（如图1所示）。
　　
　　
　　创意激发
　　
　　毫无疑问，如果个体缺乏创新思维能力，无法提出有价值的创意，整个团队或组织肯定无法进行学习、改善。为此，激发个体的创意与创造力，是创新的第一步，如同“火种”。
　　
　　在3M便利贴的案例中，科学家弗莱对自己所遇到的问题感到困惑，从而产生了一个想法（“要是能发明一种可以粘到纸上的便签就好了”），然后他想到并利用了同事过去一项“失败的”发明，提出了新产品的概念及原型。这个过程就是创意的激发。
　　
　　创意管理
　　
　　在生活中，我们从来都不缺乏想法，像弗莱这样的故事也司空见惯，但是不是每一个都能成为弗莱这样成功的创新者；在企业里，员工也不缺乏创意，但是很少有企业能够充分利用这份能量。问题的关键就在于组织能否及时收集、评价并有效利用这些创意。对此，我称之为“创意管理”。
　　
　　创新实现
　　
　　俗话说“行胜于言”，把握住并筛选出好的创意之后，必须将其付诸实践，才有可能产生价值。创新的实现不仅仅依赖少数人的创意，还需要组织化的制度安排，例如建造联盟和获取必要的权力，使得创意转变成为现实；通过团队协作将创意转变成为可使用的一个产品，或者是计划、原型；通过产品的商品化，使得创意被接纳、转让或扩散。由此可见，创新不等于创意或创造性，一个非常重要的环节是“从说到做”，即创新的实现。
　　
　　在3M的案例中，弗莱将他的想法和原有技术相结合，利用原有技术并开发出原型或样品，这是创新实现的第一步；其后，他又进行了测试，逐渐拓展了产品的概念，使其进一步产品化、商业化。这并非一蹴而就，其中遇到了很多挑战和压力。但3M公司独特的企业文化、规则等使得弗莱可以克服困难，坚持了下来。
　　
　　创新扩散
　　
如果要打造一个适宜创新的组织，激发更多的创新，就不能让创新仅仅停留于局部，必须使其从一个部门传播到另一个部门，从一个地点传播到另一个地点。在3M公司中，便利贴作为一款创新产品，由于非常畅销，得以快速推向全球，并陆续开发了系列产品。